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华为:荣耀成功不仅是模仿小米 未来将矫正小米模式-ITBEAR科技资讯

发布时间:2019-11-15 19:44

 华为:荣耀成功不仅是模仿小米 未来将矫正小米模式-ITBEAR科技资讯

  几年前,一位朋友带华为终端公司荣耀事业部总裁赵明到一家德国酒馆,他们品尝了德国著名的猪肘和黑啤。吃完后,朋友告诉他,他坐的位子是当初拿破仑坐过的,他也曾在这里吃饭。

  这让赵明非常吃惊,这家不起眼的酒馆居然有380年历史!“如果让热衷互联网思维的人来经营,这家酒馆早该通过众筹、上市等方式改头换面了。”

  赵明认为,380年后,这家小酒馆依旧坐落在城市一角,也未必不是一种成功,因为它坚守住了经营的核心、产品的本质。

  华为成立于1987年,2006年进入世界500强,成为世界500强只用了20年时间。华为今年27岁,但在中国企业中已算是中老年人。

  华为是一家不折不扣的技术公司。商业模式是典型的“技术—产品—贸易”传统模式,在前20年时光里,华为始终站在运营商的身后,不为世人所知。

  电信设备制造是传统行业,但其行业属性又离互联网和消费者很近。在互联网渗透改造传统行业的大背景下,华为要完成互联网化转型和升级,离消费者最近的手机业务是最合适的阶梯。

  2009年后,移动互联网时代到来,华为敏锐地捕捉到这一变化,在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代,华为积累了白牌低端手机的研发制造经验,这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。

  几年来,华为的手机业务从低端到中端再到高端,一路进阶,缩短着与三星、苹果的差距。而华为品牌也从幕后走到台前,为普通消费者所耳熟能详。

  一位国产手机厂商高层人士向《财经》记者表示,华为荣耀是借鉴小米互联网手机模式最成功的手机,他认为,华为手机已经基本完成了互联网转型。

  但在此前的一个内部会议上,任正非强调,华为今天是一个硬件公司,未来也还会是硬件为主。“转型太快,华为未必能承担得了。”

  站在互联网边上,华为如何既借力互联网思维,又最大化保持自我,值得业界借鉴和思考。

  立足平台还是立足硬件

  华为在2008年下半年成立互联网业务部,直属于华为软件部。2010年冬,华为启动云计算战略,并根据客户的类型,将整个公司分成了运营商BG(Buessiness Group)、企业BG和消费者BG三大业务集团。

  华为的三大BG都相当于事业部,拥有完整的市场、销售和研发体系。每个BG中会有很多条产品线,而互联网业务部与终端事业部都被归入了消费者BG。这也是华为的业务模式从此前完全的B2B模式延展到B2C领域的开始。

  与此同时,竞争对手却朝着相反的方向发展,爱立信、阿尔卡特、摩托罗拉、西门子都卖掉了手机业务。

  华为对消费者BG的重视度经历了一个日渐升级的过程。而在消费者BG内部,如何抓住移动互联网的消费大潮,也经历过巨大的路线分歧。具体而言,就是平台模式和硬件模式之争。

  随着华为终端业务的迅速发展,加上云计算战略的启动,华为的互联网业务开始出现新机会。

  在华为前互联网业务部CEO朱波的主持下,华为互联网业务部开发了多款APP,如华为网盘、天天聊、天天浏览器、天天影音、华为输入法等。截至2011年底,华为网盘已经发展到了2000多万用户,成为国内第二大网盘,天天浏览器也已经有了400万的用户。

  朱波希望以华为的互联网业务部为基础,在华为内部再造一个互联网公司,并逐步整合华为的终端和云业务。

  而时任华为终端事业部CEO的余承东则希望互联网业务部能帮助终端事业部做营销推广。例如,此前早已形成规模的华为终端论坛,就是一个现成的网络营销阵地。但华为终端论坛属于朱波旗下的互联网事业部,与终端事业部始终未能有效协同。后来,余承东新建了“花粉论坛”,用来推广华为终端。

  华为的互联网业务部后来遇到诸多难题,朱波在2012年底离职,华为最终选择了以终端为主的互联网战略。

  在这一战略之下,华为把散落在公司各部门的力量聚合起来,构筑了华为终端业务强大的竞争力。

  业绩说明,以终端为核心的互联网路径选择是正确的,也说明:任何公司在制定转型战略时,一定要最大限度地发挥自己的既有优势,这是成功的前提。

  荣耀试水

  2011年底,跟随小米的互联网营销策略,华为推出荣耀品牌,主攻互联网市场。

  余承东最早意识到,小米用互联网的方式做智能手机,将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。华为的绝大部分人当时并未看到这个趋势,主流的观点认为,小米所谓的用互联网思维做手机,是营销和作秀,所能到达的也只是一个小众市场。

  荣耀在这样的内部环境下出现、成长,其实并不容易。成立之初,荣耀只是消费者BG的电商部门,在战略上没有特殊布局,完全是试水的权宜之计。

  但荣耀却从研发、运营、交易和服务模式上颠覆了传统架构。

  华为荣耀副总裁苏杰曾调侃,华为内部B2B文化根深蒂固,“过去一款手机,高层领导说不喜欢,要求改,一点办法都没有”。但在荣耀,如果某个设计“花粉”喜欢,那么就有一个说服领导的依据:消费品还是要听消费者的。

  这大大提升了改进效率,也提升了荣耀的行动自由度和市场裁量权。

  华为消费者BG总裁余承东告诉《财经》记者,为了改造华为管理层和关键岗位员工的“工程师脑袋”,华为每年都安排这些人站店两天,当促销员卖手机,了解消费者的需求和喜好,结束后写总结报告,促使他们转变为“消费者脑袋”。他说,这项活动已经持续了三年。

  传统上,手机从生产到卖出的流程中,渠道商最为强势。在电商渠道成为主流之前,手机终端核心渠道分为运营商定制渠道和公开市场渠道。运营商和核心的线下经销商对手机的款式、定价和交易有着绝对主导权。

  此前,要想让一款新手机卖得好,手机厂商不仅要在款式和功能上有区隔,在价位上也要有清晰的区隔,否则运营商和代理商进货热情不高,容易导致新手机流产。

  不仅如此,手机厂商在新款手机的价格设置上也得以渠道利益为重。在出厂价的基础上,要考虑每一个层级的分销商、零售商的利润需求,在此基础上依次累加。

  这种定价模型不仅令手机售价远高于出厂价,还会因为投放在不同渠道而产生不同的价格。一款相同的手机,由于代理商和分销商不同,价格也会不同。

  荣耀的定价体系学习了小米——以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道,挤压渠道成本,将价格做到最低。这种方式将手机终端的价格降低了30%。由于出货量大增,这也改变了传统渠道商的思维,转而愿意用更低的返点获取更快的货品流通,加快周转。

  这种方式直接倒挂了传统的手机利益链,主动权从渠道商转移到了手机厂商,获益者也从渠道商变成了手机用户。

  华为发布的2014年业绩数据显示,华为2014年消费者BG销售收入超过122亿美元,同比增长约30%。全年智能手机发货超7500万部,同比增幅大于40%,保持全球第三的地位。

  其中,荣耀业务的销售额已经从2013年的1.09亿美元增长至2014年的24亿美元,增幅超过20倍。荣耀品牌手机的发货量已经突破2000万部,其中电商平台销售的手机占比超过70%。

  这一成绩出乎华为内部意料。小米用三年的时间做到2000万部出货量时,华为上下都觉得是一个奇迹,没想到三年之后荣耀也做到了。

  但荣耀不只是模仿,它身上还聚集了华为的技术优势。多位接受《财经》记者采访的终端行业人士认为,华为手机的高速成长,受益于商业模式的转型,但更受益于其在手机硬软件本身做的持续努力。

  面对设计、软件等薄弱环节,华为选择了开放,借助外力。巴黎是世界时尚之都,它的美学设计是全世界最好的;日本在小型化设计和质量控制方面能力最强;俄罗斯在数学领域有着独到优势。所以,在开发智能手机时,华为走的是整合全球顶级资源共同开发之路。

  华为无线网络业务LTE产品线总裁王军告诉《财经》记者,有一次在日本横滨研究所出差,在吸烟室同一位其貌不扬的老人交谈之后,他发现此人竟是日本理光公司摄像头研发领域的大牛,但现在为华为工作。

  在软件方面,华为和大部分手机厂商一样,也选择了开放平台之路。华为软件平台开放了账号、智能家居、运动健康等多个模块给合作伙伴,事实证明,这条道路也是手机终端厂商圈地未来智能硬件的必经之路。

  小米是一家成立只有五年的新公司,在飞速膨胀的过程中,小米将重心放在了产业链的后端,即营销和服务。华为的传统优势在前端的芯片和集成,但通过荣耀,华为很大程度上补上了营销和服务的短板,而荣耀也因此在华为稳固了自己的位置。

  新一轮方向调整

  在小米模式被广泛复制的行业背景之下,华为手机已开始新的方向矫正。华为认识到,小米模式虽然有效解决了用户体验和销量问题,但无法实现苹果、三星那样的利润率。

  工信部发布的数据显示,2014年中国手机行业平均利润率为3.2%,低于电子制造业平均水平1.7个百分点。调查机构Gartner的统计数据显示,2014年,苹果包揽了整个行业90%利润。

  任正非在去年4月的一个内部讲话中强调了这个矛盾:“销售额是为了实现利润需要的,不是奋斗的目标。终端没有黏性,量大而质不优,口口相传反而会跌下来。不要着急,慢慢来,别让互联网引起你们发烧。”

  在任正非眼里,不能带来利润的转型就不是成功的转型。华为2014年财报显示,华为超过66%的收入依然来自运营商市场,利润占比估计更高(华为未公开利润数据)。

  今年初,华为内部传出消息,华为终端中国区和荣耀中国区将进行架构整合。成立新终端平台。华为终端的一位人士告诉《财经》记者,这一调整是为了规范定位,荣耀品牌定位中低端,华为品牌进击高端,这对两者都有利。

  曾有业内人士建议华为跟进小米的生态战略。雷军在小说、阅读、办公软件、游戏平台等都有很多并购或联合,这种模式类似腾讯,以社交软件为中心,布局广阔的内容产品。上述人士认为,华为也应该尽早布局,抢占先机。

  但任正非不打算这么做。和小米模式不同,任正非希望华为手机继续集中力量在自己的优势领域,扩大领先优势,获取利润溢价。

  关于华为手机的方向,任正非说得很明确:手机的三大功能,通信、图像和操作系统,通信是华为的大本营,做不好是没有理由的;图像是目前谁都做不好的,华为有希望突破;操作系统华为不可能做到全球最好,所以坚决不做,搭微软、安卓的便车就好。

  任正非还希望抓住物联网和智能硬件的机会窗口,把物联网芯片做到世界领先。“价格尽量卖低,但要盈利。”

  任正非认为,华为今天还是一个硬件公司,未来也还会是硬件为主。

  本质而言,华为依然是一家通信公司。华为有三大业务:消费者业务、运营商网络、企业业务,即“端管云”。按照华为的战略规划,所有业务都通过管道进行整合和发展,以端为入口,云为平台,管道为整合通道,通过业务组合提高价值驱动力。

  从去年开始,华为面向高端智能手机用户推出“天际通”全球数据服务业务。华为手机用户可以享受全球免费WiFi热点,以28元/天不限流量的价格享受移动数据服务。这可被视为华为端管云战略初步整合的一个雏形。

  中移动的一位技术专家向《财经》记者表示,在国内终端厂商中,只有具备全球运营商服务资源的华为和中兴有能力做这样的整合,如果华为将这一业务复制到国内,华为手机就会形成更强的竞争优势。

  不过,智能手机的增长已经开始摸顶。一位大型智能手机代工厂高层人士告诉《财经》记者,今年,几大终端厂商都在抑制出货量冲动。他透露,某国内大型手机厂商在2014年出货量为6000万部,2015年预估产量只是持平,其他终端厂商情况也不会更好,“整个市场其实是在收缩的”。

  在今年早些时候举行的分析师大会上,华为轮值CEO徐直军认为,华为的增长空间和挑战都在用户服务。他认为,下一阶段,华为的服务需要做到平台化、在线化和社交化,服务的周期应该扩展至全生命周期,服务的模式也要转为自主服务模式。

  为了做好服务,这家硬件公司以服务周期为第一个切入口,希望打造“5公里线下服务半径”和“全覆盖的多渠道线上服务平台”,以期打通包括产品咨询、产品体验、发货进度、使用指导、性能提升、维修等在内的全生命周期服务,实现线上线下多渠道协同。

  但平台化、在线化和社交化的服务模式转型不仅针对消费者BG,华为的三大业务在战略层面还需要进一步整合。如果只在消费者BG实现从产品思维到用户思维的转变,但无法与企业BG和运营商BG实现战略联动,华为将依然是一家产品导向的传统公司。

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